Lernende Organisation (D.Bohm)

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Lernende Organisation (D.Bohm)

Was ist eine 'Lernende Organisation'?
Eine Lernende Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die miteinander lernt.
Und dieses Lernen geschieht im Kontext der Aufgaben, die diese Menschen teilen.

Die Organisation steht mit der Umgebung in einem offenen Austausch.

Eine Lernende Organisation befindet sich in einer kontinuierlichen Erkundungs- und Entwicklungsbewegung, die die Fähigkeit der Organisation zunehmend ausweitet, Lösungen für zukünftige Probleme und Herausforderungen zu entwickeln, um die eigene Zukunft schöpferisch gestalten zu können.

Eine Studie aus den USA aus dem Jahre 1987 hat herausgearbeitet, dass von 10 aufstrebenden Unternehmen die Hälfte nach 5 Jahren wieder verschwunden ist. Nur 4 leben nach 10 Jahren noch, und nur 3 nach 15 Jahren.
Diese Zahlen sind nicht mehr ganz aktuell, ich schätze aber, dass die Verhältnisse heute wegen der zunehmenden Komplexität in der Wirtschaftswelt und der steigenden Geschwindigkeit der Veränderungen noch viel extremer sind.

Warum leben diese Unternehmen nur so kurz, obwohl alle mit viel Elan und Engagement angegangen wurden?

Der Grund ist: sie lernen nicht!
Warum lernen sie nicht?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns die Ausbildung der Führungspersonen und das vermittelte Rollenideal anschauen:
Ein guter Manager zeichnet sich aus durch: analysieren, planen, die Dinge anpacken, Strategien und Ziele entwickeln und durchsetzen, entscheiden, handeln, durchführen, bestimmen, die Sachen im Griff haben, Herr der Lage sein, alles verstehen, alles unter Kontrolle haben, den Durchblick haben, Antworten liefern, die eigene Ansicht durchsetzen, ermächtigen, erreichen, schnelle Lösungen präsentieren, Macht.

Ich nehme an, dass Sie mit mir einig gehen, dass sich gute Manager durch diese beschriebenen Qualitäten auszeichnen. Und es handelt sich ja durchaus um Qualitäten. Das Problem ist nur, dass diese Qualitäten in komplexen Organisationen und in der aktuellen wirtschaftlichen Umgebung nicht mehr in dem Mass gebraucht werden wie in einem Startup-Unternehmen mit 30 Mitarbeitenden. Wenn wir von emotionaler Intelligenz und sozialer Kompetenz reden, meinen wir andere Qualitäten. Warum hat eine Fussballmanschaft, die aus lauter hochbezahlten Einzelkönnern besteht, nicht automatisch Erfolg? Waren Sie schon einmal Mitglied eines Teams, das aussergewöhnlich erfolgreich war (im Sport oder in der Berufswelt)? Dieses Team war wahrscheinlich nicht von Anfang an erfolgreich, sondern es zeichnete sich dadurch aus, dass es als Team gelernt hat. Da konnten wahrscheinlich alle am gemeinsamen Projekt mitdenken, Ideen und Kritik waren willkommen und man suchte gemeinsam nach Lösungen. Und die Gruppe von Menschen hat wahrscheinlich ein minimales Verständnis für Systeme entwickelt, dafür, dass alles mit vielem verknüpft ist und auf vieles Wirkungen ausübt. Dass es zum Beispiel auf alle einen Einfluss ausübt, wenn ein einzelner Player nicht wohl ist. Da Führungskräfte alles wissen müssen, gibt es die 2 typischen Kompensationen: die einen glauben wirklich, dass sie alles wissen und werden stur und unflexibel. Die anderen wissen im Inneren um ihre Unsicherheit, halten den anderen gegenüber aber eine Fassade von Selbstbewusstsein und Überzeugung aufrecht. Mit der Zeit müssen Sie immer mehr Energie investieren, um die Fassade aufrechtzuhalten, da der Unterschied zwischen Innen und Aussen immer grösser wird. Welche Bedingungen braucht es, damit sich eine Lernende Organistion entwickeln kann? Folgende Elemente haben sich als hilfreich erwiesen: Systemdenken: das Management versteht die Firma als System und steckt den Rahmen für Lösungen weit genug. Die Führungskräfte wissen etwas über Mentale Modelle und lassen dieses Wissen in ihre Kommunikation einfliessen. Die Mitarbeitenden sind durch eine Gemeinsame Vision motiviert und setzen sich ganz für die Ziele der Organisation ein. Die Persönliche Entwicklung der Menschen, die zusammenarbeiten, ist ein Thema und wird ernst genommen. Die Unternehmung weiss um die Bedeutung des Gemeinsamen Lernens und ermöglicht den Mitarbeitenden, im Dialog nach David Bohm die dialogischen Fähigkeiten zu erlernen und einzuüben. Der Dialog nach David Bohm steht im Zentrum all dieser Elemente. Er ist die Methode, die es den Führungskräften ermöglicht, die Voraussetzungen und persönlichen Bedingungen zu erwerben, um diese beschriebenen Elemente auf dem Weg zu einer Lernenden Organisation zu entwickeln. SystemdenkenWie funktioniert eigentlich ein Betrieb mit vielen Mitarbeitenden und vielen Abteilungen? Wo ist der Ursprung der Probleme und wo muss angesetzt werden, um Veränderungen zu erreichen? Scheinbar ganz einfache Fragen. In der Regel werden Unternehmen nicht als vernetzte Organismen wahrgenommen mit vielfältigen Interaktionen und Interdependenzen. Die Bereiche sind häufig voneinander getrennt. In jeder Abteilung meinen die Manager, die Probleme zu erkennen. Dabei überlegen sie sich oft nicht einmal, wie Entscheidungen, die in ihrer Abteilung getroffen werden, auf die Abläufe in anderen Abteilungen einwirken. Wenn es dann Probleme gibt, ist schnell ein Schuldiger gefunden. Eine beliebte Variante ist, die Schuld von Abteilung zu Abteilung zu schieben: vom Management zur Personalabteilung, zur Forschung und Entwicklung, zur Produktion, zur PR-Abteilung, zum Lager und wieder zurück zum Management. Oder der Schuldige findet sich eine bis zwei Stufen unterhalb, und die Unternehmen bezahlen immer höhere Fluktuationskosten, weil die Probleme immer wieder bei einer Person 'identifiziert' werden, die dann 'in gegenseitigem Einverständnis' die Stelle wechselt. Diese Kosten werden einfach als gegeben hingenommen. Eine andere beliebte Variante: der Markt ist schuld, die Konjunktur, die Konkurrenz oder besonders beliebt: die Behörden und der Staat. Systemdenken heisst, zu erkennen, dass man immer in einem grösseren System eingebunden ist. Entscheidungen haben oft Folgen, die man nicht beabsichtigte, und die man oft auch nicht erkennen kann. Wir haben es heute mit einer geschichtlich einmaligen, nie dagewesenen Komplexität zu tun: wir erzeugen mehr Informationen, als ein einzelner Mensch verarbeiten kann. Wir haben eine weit grössere gegenseitige Abhängigkeit geschaffen, als ein einzelner handhaben kann. Und die Veränderungen sind derart schnell, dass niemand mehr damit Schritt halten kann. Wir haben es immer mit komplexen menschlichen, wirtschaftlichen und sozialen Systemen zu tun. Dabei verhalten sich verantwortliche Führungskräfte immer wieder so, als ob sie es mit einfachen, linearen Ursache-Wirkungs-Abläufen zu tun hätten: wenn die Verkaufszahlen eines Produktes zurückgehen, wird das Produkt mit Aktionen und aggressiver Werbung gepusht. Aktuell: wenn der Fleischkonsum zurückgeht, wird für Fleisch geworben. Oder der Pelzhandel, der absolut unfähig war, auf Konsumenten- oder Tierschutzanliegen einzugehen, und deshalb die Verantwortung für den völligen Zusammenbruch des Pelzhandels selber tragen muss. Oder: wenn es Terror gibt, muss Osama Bin Laden getötet werden. Keine Idee davon, dass Terrorismus Hintergründe hat, die nicht mit einer Exekution und mit einem Krieg gelöst werden können. Wir müssen dringend lernen, in grösseren Zusammenhängen, in Systemen zu denken. Globale Probleme wie die weltweite Erwärmung, das Hungerproblem, das Ozonloch, das Leerfischen der Meere lassen sich nicht lokal lösen, sondern nur noch im Zusammenspiel aller Beteiligten weltweit. Aber wie soll das möglich sein, wenn wir nicht einmal unsere 'kleinen' Probleme systemisch verstehen und angehen? Das lineare Analysieren, Intervenieren, Entscheiden und Durchsetzen vieler Manager mit Führungsverantwortung erinnert mich stark an das Vorgehen der Schulmedizin bei Krebs-Erkrankungen. Der Krebs wird als lokales Geschehen betrachtet, anstatt die Sicht auf den ganzen Körper auszudehnen. Die Krebs-Wucherung wird entfernt (was als Akut-Intervention oft notwendig ist). Eine systemische Sicht auf die Krebs-Erkrankung geht davon aus, dass die körpereigene Immunabwehr für die Entgleisung des Zellwachstums verantwortlich ist. Wir alle haben degenerierte Zellen im Körper, die von einer gesunden Immunabwehr problemlos beseitigt werden. Anstatt nach der Operation das Immunsystem zu stärken, wird der ganze Körper durch Chemotherapie oder Bestrahlung geschädigt, und damit auch das Immunsystem. Die Krebs-Zellen können sich daraufhin im ganzen Körper ausbreiten, und nach ca. 2 Jahren bricht das ganze System zusammen und die Person stirbt. Das ist ein häufiger Ablauf in der schulmedizinischen Krebs-Therapie. Wir sehen hier den System-Archetyp der Problemverschiebung am Werk: das Problem wird an einer Ecke angepackt, was kurzfristig eine Linderung gibt, längerfristig aber das zugrundeliegende Problem der ungenügenden Immun-Abwehr verschärft. Und bei Krebs ist es dann bald einmal zu spät. Aus der Erfahrung mit Psychotherapie wissen wir, dass es bei Krebs sogar manchmal notwendig ist, den Blick auf das ganze Familiensystem zu erweitern, um die Kräfte für die Entwicklung einer Krebs-Erkrankung in einer Familien-Aufstellung sichtbar und lösbar zu machen. Wir haben es auch häufig mit einer Problemverschiebung zu tun, wenn Unternehmen externe Experten-Berater zuziehen: das Problem erfährt kurzfristig eine Besserung, langfristig verschärft sich aber das zugrundeliegende Problem: nämlich, dass das Management die Probleme des Unternehmens nicht selber lösen kann. Beim nächsten Problem werden die Berater wieder zugezogen, und das Kader wird immer abhängiger von den externen Beratern, anstatt sich selber zu befähigen, die Probleme zu lösen. Ich gehe nicht davon aus, dass externe Berater beser erkennen können, wie ein Betrieb funktioniert und wo ein Hebel wirkungsvoll angesetzt werden kann. Sie haben höchstens den Vorteil, dass sie als Aussenstehende gewisse Fragen stellen können, die im System nicht zugänglich sind. Wenn wir ein Unternehmen so stärken wollen, dass es seine Probleme selber lösen kann, müssen die Führungskräfte befähigt werden, miteinander zu denken, suchen, forschen und erkunden. Sie müssen fähig werden, als Team zu lernen. Die Bäume und den Wald sehen, die Details ernst nehmen und eine systemische Sicht des ganzen Unternehmens entwickeln geht nur, wenn die Führungskräfte lernen, miteinander statt gegeneinander zu denken. Es ist bei komplexen Systemen nur noch möglich, gemeinsam zur Erkenntnis von wichtigen Systemdynamiken zu gelangen. Ein Führungsteam kann nur durch einen gemeinsamen Erkundungsprozess zur Erkenntnis gelangen, was die Bedingungen der Probleme sind, und wo ein Hebel mit hoher Wirkung angesetzt werden kann. Mentale ModelleMentale Modelle sind unsere Entwürfe über die Realität. Diese Entwürfe, Ideen und Konstrukte sind häufig implizit, uns nicht bewusst, weil wir nicht darüber nachdenken können.Es gibt keine 'objektive' Wahrnehmung der Realität. Wir schauen die Welt da draussen an, und wir verstehen und interpretieren das, was wir da sehen, in unserer ganz und gar persönlichen Art und Weise. Und formen so ein individuelles Bild der Welt, des Lebens, des Betriebes. Führungskräfte haben alle ihre eigenen Entwürfe und Konstrukte über den Zustand des Unternehmens und über die Hintergründe von Problemen. Solange sie nicht fähig sind, ihre mentalen Modelle miteinander zu erkunden und miteinander auszutauschen, haben sie kaum eine Chance, eine gemeinsame Vision zu entwickeln und flexibel auf sich verändernde Umstände zu reagieren. In Phasen von Veränderungen wie starkes Wachstum, Fusion oder Umwandlung der Körperschaft ist er für ein Unternehmen ein Muss, die mentalen Modelle der Führungskräfte anzuschauen. Das kann auch eine Frage des Überlebens sein: solange die Israeli und die Araber nicht dialogisch über ihre mentalen Modelle ins Gespräch kommen können, wird es keine Lösungen geben, die für beide Seiten langfristig Entspannung und Frieden bringen. In der Sexualität benutzen Männer und Frauen häufig ganz unterschiedliche mentale Modelle. Die Männer benutzen oft das Modell des Dampfkessels, bei dem man immer wieder Dampf ablassen muss, um keine Explosion zu riskieren. Frauen benutzen eher das Modell von Begegnung, Beziehung und Austausch. Wenn diese unterschiedlichen Modelle nicht bewusstgemacht und ausgetauscht werden, führen sie oft für beide Seiten zu ganz unbefriedigenden sexuellen Erfahrungen, was wahrscheinlich leicht vorstellbar ist. Ein weiteres beliebtes mentales Modell in unserer Gesellschaft ist, dass Männer 'Täter' und Frauen 'Opfer' sind. Auf diesem Modell bauen grosse nationale Kampagnen auf. Man kann sich an diesem Beispiel leicht vorstellen, wie mentale Modelle die Realität produzieren, die sie implizieren: wenn wir den Mädchen und jungen Frauen (häufig ohne uns dessen bewusst zu sein) vermitteln, dass Frauen Opfer sind und Männer Täter, werden die jungen Frauen ganz normale, alltägliche Erfahrungen mit Jungen und Männern in diesem Modell interpretieren, und in der Folge zu eben diesem Schluss kommen. Gemeinsame Vision Sind Sie eine mittelmässige Firma mit mittelmässigen Mitarbeitern und einem mittelmässigen Kader? Dann können Sie dieses Kapitel überspringen. Sie werden weiterhin mittelmässige Produkte oder Dienstleistungen anbieten, und Ihre Kunden werden weiterhin mittelmässig zufrieden sein. Eine gemeinsame Vision steht am Anfang einer herausragenden Leistung. Sie braucht Mut. Und sie erzeugt den Funken, der die Mitarbeiter in Aufregung versetzt, um etwas besonderes zu erschaffen.Als Mac-User verweise ich gerne auf die Vision von Steve Jobs und John Sculley, mit dem Macintosh einen visionären Computer auf den Markt zu bringen, der dank der grafischen Oberfläche intuitiv zu verstehen und zu bedienen war, und der den Spass an der Arbeit an den Computer-Arbeitsplatz gebracht hat. Erst Jahre später wurden diese Möglichkeiten mit grossem Trara auch in der Windows-Welt eingeführt. Eine gemeinsame Vision ist ein Prozess, nicht eine einmalige Erklärung. Und sie wird nicht von einem Manager ausgebrütet und dann den Mitarbeitenden verordnet. Wenn die Menschen in einem dialogischen Prozess sich auf eine Vision einlassen können, wenn sie gemeinsam diese Vision formen und entwerfen können, wird sie zu einer gemeinsamen, geteilten Vision, die die Herzen der Menschen berührt. Sie sind dann mit sich selber in einem intensiveren Kontakt. Erst dann wird es denkbar, dass Männer und Frauen mit Liebe und Hingabe das tun, was sie tun. Und für die Aufgabe leben, die für sie bedeutungsvoll geworden ist. Und gemeinsam und mit Freude an 'unserem Projekt' arbeiten. Hochgesteckte Ziele fördern die Risikobereitschaft und die Experimentierfreudigkeit. Sie zwingen zu neuen Denk- und Handlungsweisen, die ohne gemeinsame Vision gar nicht verfügbar wären. Auch die Überlegungen von langfristigen strategischen Zielen und Perspektiven gehören dazu. Wenn diese Quelle der gemeinsamen Vision einmal sprudelt, kann sie nicht 'von oben herab' gezähmt werden. Sie kann sich nur weiterentwickeln und für das Unternehmen fruchtbar gemacht werden, wenn sich die ganze Unternehmung in einer Entwicklung zur Lernenden Organisation befindet. Persönliche EntwicklungDenken in Ihrem Unternehmen die Führungskräfte über die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden nach? Oder meinen sie immer noch, dass gute Leistung und die Zufriedenheit und das Wohlsein der Mitarbeiter mit Geld geködert werden können? Denken Führungskräfte beim Thema 'persönliche Entwicklung' auch an sich selber? Lernen Führungskräfte, bei Problemen und Misserfolgen wirklich hinzuschauen? Entwickeln sie die persönliche Stärke und den Mut, die Situation genau zu beschreiben, auch wenn diese unerfreulich ist? Wagen sie, andere Meinungen und Ideen zu entwickeln und diese zu äussern, auch wenn diese dem Mainstream in der Firma entgegenlaufen? Oder den mentalen Modellen der Mächtigen widersprechen? Wenn wir mehr Erfahrung mit dem Dialog machen, erleben wir uns mit der Zeit als Teil eines grösseren Ganzen, verbunden mit den Menschen im Unternehmen. Wir entwickeln Mitgefühl und ein Verständnis für das Eingebundensein in Strukturen, die wir nicht immer erkennen können. Mit der Zeit beginnen wir, auch in unserer Partnerschaft dialogisch zu kommunizieren. Und wir fangen sogar an, mit uns selber dialogisch umzugehen. Das eröffnet uns persönlich ganz neue Möglichkeiten, zu erkunden und hinzuschauen. Auch auf unsere 'dunklen' Seiten. Wir können uns diesen Anteilen ohne Ablehnung zuwenden und sie betrachten, anstatt immer wieder von neuem 'den inneren Schweinehund' zu besiegen. Ich denke da zum Beispiel an diese unsichere Geschichte mit dem Selbstwert, die uns immer wieder zu Höchstleistungen antreibt, uns aber trotzdem immer wieder unzufrieden zurückzulässt, wenn wir sie erbracht haben. Gemeinsames LernenIn der Jazz-Musik gibt es manchmal ein Phänomen, dass das Ensemble 'wie ein Mann' spielt, jeder gibt sein Bestes, die Musik fliesst eher durch die Musiker hindurch, als dass sie die Musik machen. Das sind dann die magischen Momente, die sich, wenn sie geschehen, auch auf die Zuhörer übertragen. Oder eine stundenlange Besprechung in einem Leitungs-Team vergeht wie im Flug, die Mitglieder des Teams erinnern sich nicht mehr genau, wer was gesagt hat, aber irgendwann sind sie zu einer gemeinsamen Erkenntnis gelangt, alle wussten, was zu tun war, ohne dass sie abgestimmt hätten. Und alle fühlten sich nach der Besprechung angeregt und erfrischt. Es hat etwas magisches, wenn dieser Raum sich öffnet, es zieht die Menschen in Bann, es begeistert sie, und sie lieben es. Lernende Teams lernen, gemeinsam zu erkunden, gemeinsam zu erforschen, gemeinsam zu denken. Sie lernen, gemeinsam zu lernen. Und der Lern-Ort ist der Ort, wo sie arbeiten, sie lernen an den realen Situationen und Problemen, die sie täglich antreffen. Gemeinsames Lernen passiert selten in einem komfortablen, schön gelegenen Seminarhotel irgendwo am See. Oder wenn ein bekannter Name oder ein Event für die ganze Belegschaft eingekauft wird. Gemeinsames Lernen passiert im realen Kontext, wenn Mitarbeitende eingeladen und ermutigt werden, selber mitzudenken, mitzusuchen, zu überlegen, sich zu äussern, kritische Fragen zu stellen. Lernende Teams zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie keine Konflikte haben. Sondern durch die Art, wie sie mit den unterschiedlichen Entwürfen, Ideen und Konflikten umgehen. Warum haben einfache, lineare Ursache-Wirkungs-Lösungen, die die komplexe Realität auf schnelle Patentrezepte reduzieren, eine so grosse Attraktivität? Weil Führungspersönlichkeiten oft auf Krisen reagieren und unter Druck handeln müssen. Und häufig mit ihren Problemen und Lösungen ganz alleine stehen. Einsam. Die Alternative ist das Team, das gemeinsam erkundet und nach Lösungen sucht. Die Entscheidungen, die heute in grossen Organisationen gefällt werden müssen, sind oft so weitreichend, dass es unmöglich ist, dass ein Manager diese Entscheidungen alleine fällt und sie alleine verantwortet. Bei Swissair ging es um Entscheide von riesiger Tragweite und mit grossen finanziellen Risiken für den ganzen Konzern. Wie kann ein Mensch Entscheide verantworten, deren Konsequenzen das Risiko beinhalten, dass tausende von Menschen ihren Job verlieren, dass Milliarden von Franken verloren gehen und ein Land die eigene Airline und damit die Anbindung an die Welt verliert?Auch externe Berater können diese Verantwortung nicht übernehmen. Das Wirtschaftsmagazin 'Bilanz' rechnet, dass die Consulting-Firma McKinsey in den vergangenen Jahren etwa 100 Millionen Franken an Honoraren von Swissair bezogen hat. Die Höhe dieser Honorare macht klar, dass sie auch für 'Verantwortung tragen' ausbezahlt wurden. Was ja, wie wir gesehen haben, gar nicht möglich ist. So weitreichende Entscheidungen sind nur noch in Teams möglich. Und dann ist es wesentlich, ob das Team ein Lernendes Team ist oder eine Gruppe von Einzelkämpfern. Ob das 'Licht', das sie produzieren, das kohärente 'Licht' eines Lasers oder das diffuse 'Licht' einer Glühbirne ist. Viele Führungskräfte denken inzwischen in weiten Zusammenhängen, aber nur das Denken in weiten Zusammenhängen von vielen Menschen kann der Komplexität gerecht werden, der wir heute ausgesetzt sind. Im Dialog kann sich eine Gruppe von Menschen zusammenschliessen, um als Einheit zu funktionieren. Es ist möglich, im Dialog schwierige, komplexe Fragen unter verschiedenen Blickwinkeln zu erforschen. Der Einzelne vertritt nicht einen Standpunkt, sondern formuliert seine Ideen und veröffentlicht seine Haltungen, Überlegungen, Fragen und persönlichen Wertungen. Durch die Möglichkeit, im Dialog das eigene Denken zu beobachten, eigene Annahmen zu suspendieren und in der Schwebe zu halten, erreichen wir mehr Distanz zum eigenen Denken, und in der Folge weitet sich das Denken aus und wird kreativer. So kann ein Team sich für den Fluss einer grösseren Intelligenz öffnen, die die Intelligenz der Einzelpersonen bei weitem übersteigt. Denken wird zu einem kollektiven Phänomen. In einem grossen Raum von grossem Reichtum. Ich habe Erfahrungen mit Team-Denken in den Dialog-Runden der Männergruppe gemacht, die alleine gar nicht vorstellbar gewesen wären. Wir haben über so schwierige Themen miteinander gedacht wie: was ist eigentlich wirklich der Unterschied zwischen den Männern und den Frauen? Oder wir haben über die Ereignisse um den 11.September in New York gedacht, was für mich alleine nicht möglich gewesen war. Und ich bin zu wesentlichen neuen Einsichten und Möglichkeiten von Verständnis gelangt. Der Dialog ist die Möglichkeit für Teams, zu üben, als Team zu lernen. Dabei ist es wichtig, dass alle Mitglieder des Teams daran teilnehmen. Die Hierarchie von Status- und Rolleneigenschaften ist während der Dialogsitzungen aufgehoben. Es ist hilfreich, wenn sich alle an die Grundregeln des Dialogs halten. Dialog und produktive Diskussion ergänzen sich: beim Dialog werden komplexe Fragen erforscht, bei der Diskussion werden Entscheidungen gesucht. Wenn wir an so schwierige Entscheidungen denken, die Banken-Manager treffen mussten, als es um nachrichtenlose Vermögen von Nachkommen von Holocaust-Opfern ging oder um die weitere Zusammenarbeit der Schweizer Banken mit Apartheid-Südafrika: das war komplex, unklar, schwierig, unübersichtlich und diffus. Da heisst die Devise dann oft: 'Augen zu und durch!' (Oder: was ich nicht in den Griff kriege, verdränge ich lieber. Nur ja nicht ohnmächtig dastehen!).Da wäre eine Lösung gewesen, dass die Entscheidungsträger miteinander nach Lösungen gesucht hätten, eventuell zusammen mit Leuten, die gut über die Verhältnisse informiert gewesen waren. Wenn unsere Führungskräfte lernen, in dieser neuen, dialogischen Art mit komplexen Problemen umzugehen, werden wir in Zukunft weniger mit Spätfolgen solcher Fehlentscheidungen konfrontiert sein, was wieder vermehrt Raum schaffen wird, um vertieft an Probleme und Herausforderungen heranzugehen und nach grundsätzlichen Lösungen zu suchen. Und Probleme haben wir ja in Fülle.
Lernende Organisationen SchweizBSO Berufsverband Supervision und Organisationsentwicklung, SchweizTRIGON Entwicklungsberatung



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